2.6 NÕRK KOOSTÖÖ

VÄLJAKUTSED

On suur väljakutse, kuidas muuta oma asja ajamisele keskendunud liikmetest organisatsioonid sujuvalt koos toimivaks meeskonnaks, kes suudaks mõista projekti eesmärke ja vaadelda projekti kui tervikut. Kehvade juhtimismudelite ja nõrga koostöö tõttu on projekti lõpliku eelarve esialgsetest prognoosidest kallimad ning projektide tähtajad lükkuvad edasi mitmete kuude võrra.

Uuenduslikkust toetava koostöö puudumine. Palju on erinevaid töövõtutasandeid, mis muudab innovatsiooni rakendamise keeruliseks (vt ka “Ehituse pikk vaade 2035”, pt 2.2.6). Konkurentsitihedas valdkonnas ollakse huvitatud enda huvide kaitsmisest, selle asemel et vaadelda väärtusahelat suurema tervikuna ja otsida uusi koostöömudeleid. Kui projekti iga osaline nokitseb omaette ja kontrollib ainult enda huvisid, tekivad vaidlused projekti üleandmise (piisava) mahu ja detailsuse üle. Kogu protsessi pikendavad veel teiste poolte soov need üle vaadata ja kooskõlastada.[206]

Projektipõhisus ja vigade kordamine. Sektoris on valdav projektipõhine lähenemine, vähe on standarditud korduvaid praktikaid ja koostöömeetodeid, mille tulemusel samu vigu korratakse hankest hankesse. Uued juhtimis- ja töötamisviisid on ehk olemas, kuid ainult paberi peal või mõnes üksikus katsetusprojektis: sisu poolest ei ole kvaliteet paranenud. Nii ületatakse eelarveid ja ajagraafikuid, tekivad probleemid kvaliteediga ning halvimatel juhtudel ka lepinguvaidlused. 

Investeeringute vähesus ja kehv ekspordivõime. Valdkond on killustunud väikeste ettevõtete vahel, kes tegutsevad peamiselt koduturul. Konkurents on tugev ja sellises olukorras ei ole ettevõtetel raha investeeringuteks ja uuenduseks. Ekspordivõime puudumine takistab väärtuslike koostöökogemuse ja oskusteabe kogunemist. Eksport aitaks suurendada kapitali ja teadmiste juurdevoolu, et Eesti koduturul sektori üldist investeerimisvõimet ja kompetentsi parandada.[207]

Vähene teadus- ja arendustegevus. Projektide tihedad ajagraafikud ja pingul eelarved ei jäta võimalust üksiku projekti raames reaalseid katseid või arendustööd ellu viia. Ollakse sunnitud kasutama mugavaid ja kiireid lahendusi, mis tihti pole projekti eluringi mõttes kõige jätkusuutlikumad, kuid on osaliste jaoks ajaliselt ja rahaliselt paremini kontrollitavad. Kui mõnel üksikul projektil ka on eelarve ja ajakava paindlikum, siis puudub pooltel sisse töötatud arenduskoostöö mudel, et teadus- ja arendustöö potentsiaali reaalselt projektis ära kasutada. Sel juhul jääb võimalik uuendus tihti üsna algstaadiumisse pidama ja lõpuks minnakse siiski tagasi mugavamate ja odavamate lahenduste juurde. 

Piisava pädevusega juhtide puudus sektoris. Erinevatest valdkonna ekspertidest koosnevad meeskonnad ei saa toimida ilma juhtideta, kellel oleks kompetentsi organiseeritult juhtida ehitusprojekti koostamise spetsiifilisi protsesse. Juhtimise puudus väljendub kõige tugevamalt projekti esimestes faasides, kus tehakse eeltööd, korraldatakse detailplaneeringuid ja koostatakse ehitusprojekt. See avaldub ka ehitusprojekti koostamise puhul paljudes projekteerimistööde riigihangetes, kus sageli on ainsaks projektijuhi kompetentsi tingimuseks arhitekti või ainult ehitusinseneri kutsetunnistus, kuid ei möödeta sealjuures tema juhtimisvõimekust ja asjatundlikkust juhtida suurt spetsialistide meeskonda. Valdkondlike teadmistega tugevaid juhte vajavad ka omavalitsused ja riigiasutused selleks, et kavandada ja ellu viia keerukaid planeerimis- ja ehitusprotsesse ning koostada strateegilisi kavu. 

Tänapäevase juhtimistarkvara puudumine. IT-sektori eestvedamisel on paljudes tegevusvaldkondades praeguseks välja kujunenud valdkonna vajadusi arvestav juhtimistarkvara ja andmete haldamise süsteem (nt Pipedrive’i CRM-platvorm müügi töövoo haldamiseks) ning on saavutatud suurem tööviljakus tänu integreeritud informatsiooni ja protsesside haldamise platvormidele. Ehitussektori tarkvaralahendused on endiselt väga fragmenteeritud ning tihti on MS Excel ja Word endiselt kõige töökindlamad ning eelistatuimad töövahendid. Need võivad küll olla väga tõhusad mõnes kitsas protsessilõigus, kuid sektoris tervikuna ei ole nende abil võimalik saavutada protsessiahela integratsioon sellises mahus, et saaks parandada kvaliteeti ja produktiivsust. 

Kõige selle tulemusena on raske, kui mitte võimatu, kasvatada usaldust eri poolte vahel ning tekibki nõiaring, sest uued projektid hakkavad otsast peale samamoodi. Vajame paremaid koostööd toetavaid lepinguvorme, mis paneksid meeskonna liikuma ühise eesmärgi poole, mitte et igaüks rebib tekki natuke enda poole.

VISIOON 2040 

Ehitussektori konkurentsi- ja koostöövõime on maailmatasemel. Sektoriülene koostöö, seadusandlus, digitaliseerimine, riigi nõudlus uute tehnoloogiate ja kinnisvaraturu suurenenud nõudlus jätkusuutliku ehitatud ruumi järele on võimaldanud ehitussektoril teha arenguhüppe. Alliansshanked on levinud ning eri teenusepakkujad teevad meeskonnatööd. Suuremate, keerulisemate ja ajaliselt pikemate ehitiste korral eelistatakse alati väärtus- ja alliansshankeid, sest nii saab kõige paremini tagada kvaliteeti, hoida projekti ajagraafikus ja eelarves. 

VÕIMALUSED

Alliansshanked

Me peame radikaalselt tõstma ehitusprojekti meeskonna suutlikkust teha koostööd, et viia ellu projekte, mis vastaksid lõppkasutaja kvaliteediootustele ja oleksid rohepöörde jaoks vajalike tehniliste uuendustega. Üks lahendusi on alliansshange, millele eelneb avalik arhitektuurivõistlus. Tutvustame seda Eestis veel vähe levinud koostöövormi. Siiski tuleb parandada hankijate üldist koostöö ja juhtimise pädevust, et koostöö toimiks ka lihtsamatel objektidel, kus alliansshange pole vajalik.

Alliansshankes (allianssprojektis või -lepingus) töötavad osalised koos ühtse tervikliku meeskonnana. Tellija ja teenusepakkuja(d), nagu arhitektid, projekteerijad, ehitaja(d), tarnija(d), töötavad koos ühiselt sõlmitud lepingu alusel, kus nende ärihuvid on otseselt seotud projekti tegeliku lõpptulemusega. Ehkki võib tunduda, et nad suhtlevad ja kohtuvad ju niikuinii – kuidas muidu projektid valmiks? – on erinevus nagu päev ja öö. Alliansslepingud on konkreetsed juriidilised raamistikud, mis viivad koostöö uuele tasemele, sest lepingulised kohustused sunnivad takka. Lepingulised tingimused loovad aga ka selle uue kvaliteedi, mida Eesti ehitusmaastikul on väga tarvis. Parima arhitektuurse ja linnaehitusliku lahenduse ning kvaliteedi saavutamiseks peab alliansshankele alati eelnema avatud arhitektuurivõistlus. 

Alliansshankes

  1. kaetakse projekti kulud ühiselt (selle võimaluse annab avatud raamatupidamine),
  2. arvestatakse töötasu kindla summa või protsendi alusel projekti eelarvest,
  3. määratakse preemia või trahv projekti lõppedes selle põhjal, millal projekt valmis ja mis kvaliteediga ta on. (Tellija võib selle tasuda garantiiperioodi lõppedes.)

Alliansshanke läbiv põhimõte on leida tellijale parim lahendus.

Alliansshange eeldab sellele eelnevat avalikku arhitektuurivõistlust.[208]

Alliansi pooled võtavad ühise vastutuse projekti teostuse ja riskide eest ning jagavad ühistel alustel kasumit või kahjumit. Leping aitab luua raamistiku ja keskkonna, milles on toetatud kõigi lepingu poolte avatud ja läbipaistev koostöö. See on töötamine sarnaste väärtuse alustel, ühise töökultuuri kujundamine, protsesside ja inimeste arendamine. Allianss loob võimaluse arutada ja katsetada uuendusi, mis omakorda aitab tellijale luua parimaid lahendusi. Pooled ei pea kartma eksimist, sest vähendatud on sanktsioonide ohtu. Ühtlasi on miinimumini viidud vaidluste võimalused (nn no-blame-põhimõte).[209]

Kuidas luuakse alliansse? 

  1. Arhitektuurivõistlus: hanke või tellimise ajal luuakse allianss ehk tiim, mille hankija välja valib. 
  2. Arendus: allianss loob projekti, finantseesmärgid, loovad lahendused. NB! Projekteerimine tehakse ära 40–70% ulatuses, et säilitada paindlikkus ehitusfaasiks. Viimase asjana koostatakse detailne eelarve ehk sihthind, kvaliteedimõõdikud ja tegevusplaan. 
  3. Teostus: projekteerimine, ehitamine, garantiiperiood.

Alliansslepingute üks osa on ühine projektitiim ja läbipaistev töö. Tulemusi mõõdetakse jooksvalt ning tellijal on õigus allianss lõpetada, kui eesmärke ei täideta. Kui töö on lõpule viidud, antakse antakse ühine garantii (nt Soomes on see viis aastat). Boonussüsteem on hea töö preemia, mida hinnatakse kvaliteedimõõdikute alusel: projekti eelarvest võib jagada teatud osa (nt 3%) ka siis, kui sihthinnast mindi üle. Seda on hea teada 2020. aastate alguse sedavõrd ettearvamatul ehitusmaastikul. 

Mis on alliansshanke eelised?

Allianssleping pole võluvits, mis kaotab ära erinevad vaated, rasked otsused ja vajaduse teha kompromisse. See on parim võimalik viis tuua kõik pooled ühe laua taha, kuniks projekt on valmis. Suure mahu ja määramatusega projektide korral annab allianss eeliseid senise töökorralduse ees. Ülemiste terminali ja Tallinna haigla tüüpi hanked saab pärast läbipaistvat ning rahvusvahelist arhitektuurivõistlust korraldada alliansidena, kus nn loomulike riskide kandmine tellija poolt annab suure kokkuhoiu. Ka Rail Balticu puhul oleks sobilik kaaluda alliansshankeid. 

Näiteks Soomes, mis on alliansshangete kasutamisel Euroopas esikohal[210], alustati alliansshankega töötamist 2010. aastal. Veendunud, et Euroopa Liidu seadusandlus ei piira ega takista alliansslepingute sõlmimist, loodi esimesed katseprojektid. 2011.aastaks oli kolm, 2013.a aga juba kuus projekti käivitatud. Aastaks 2022 oli riigis käigu üle 100 alliansshankega ehitusprojekti, mille kogukäive oli üle 8 miljardi euro.[211] Projektid olid raudteed, trammiteed, kirikud, koolid, büroohooned, tunnelid, sillad, staadionid, haiglad ja muu. 2017. aastal soovitas Soome toonase peaministri büroo suurendada alliansslepingute kasutust riigisektoris.[212] Ühtegi alliansshanget pole seni (2022. aasta sügise andmetel) kohtus vaidlustatud. Just avalikud hanked ning eriti uued, mahukad ja uuenduslikud taristuhanked on Soomes sündinud tänu alliansslepingutele. Silmapaistvad ja auhinnatud alliansslepinguga tehtud tööd on Helsinki-Vantaa lennujaama T2 terminal, Tampere tunnel, Helsingi Ülikooli peahoone renoveerimine, Kuopio Uusi Sydän 2025 haigla projekt.

Konkreetne näide on ligipääs infole. Mida komplekssem on projekt, seda olulisem on info kättesaadavus reaalajas. “Traditsioonilistes projekteerimise ja ehitusplatsi koosolekutel jagatav info jõuab erinevate poolteni liiga hilja ja saadav teave ei ole otsuste tegemiseks enam ajakohane ja relevantne. Mõningates uutes projektides kuvatakse vajalikku infot päevapõhiselt, näiteks Aalto Ülikooli Building 2030 hankes. Andmeid on võimalik kuvada erinevates tööruumides või -kohtades. Kogutud ja kombineeritud info visualiseeritakse viisil, mis kuvab reaalajas projekti seisu”[213]

Ka Eestis on alliansslepingud võimalikud, vähemasti ei ole esmavaatlusel õiguslikke takistusi: tegemist oleks läbirääkimistega hankemenetluses (riigihangete seadus § 63 – § 71). Euroopa Liidu õiguses ei ole läbirääkimiste menetluseks eeldusi määratletud (direktiiv 2014/25/EU). Eestis on olemas väärtuspõhised hanked, kuid odavhanked moodustavad vähemasti taristuehituses umbes 80% töödest.[214]

SOOVITUS

2.6.1.1 Riik kasutab sobiva projekti korral alliansshankeid 

Riiklikud tellijad lepivad kokku aluspõhimõtted alliansslepingute kasutamiseks. Projekti parim lõpptulemus toob kokku projekti eri pooled ning ühiselt leitakse meetmed, kuidas tagada madalsüsinikehitus. Esimesed edukad alliansslepingu katsetused tehtakse Eestis 2023. aastal.

Kes: suurimad hankijad, nagu Riigi Kinnisvara, Transpordiamet, Riigi Kaitseinvesteeringute Keskus, Tallinna Sadam, Tallinn 
Millal: 2023

[206] Loe lisa siit.
[207] Ehituse pikk vaade 2035: 7 suurt sammu (versioon 1.6). Majandus- ja Kommunikatsiooniministeerium (2021). https://mkm.ee/ehitus-ja-elamumajandus/ehitus/ehituse-pikk-vaade.
[208] Arhitektuurivõistluste korraldamiseks on juhend, mida tuleb järgida. Juhendi koostamisel on arvesse võetud Euroopa Arhitektide Nõukogus (ACE) ja rahvusvahelises arhitektide liidus (UIA) väljatöötatud samalaadseid dokumente. Samuti on juhendi koostamisel tehtud koostööd Rahandusministeeriumi, Riigi Kinnisvara, Eesti Ehituskonsultatsiooniettevõtete Liidu (endine Eesti Projektbüroode Liit), Tallinna Linnaplaneerimise Ameti, Eesti Maastikuarhitektide Liidu ja Eesti Planeerijate Ühinguga. Sedasi on juhend kohandatud võimalikult laialt kasutatavaks.
[209] Soome ehitusprojektides lepingu osapoolte integreeritus süveneb, raport 1-2021, Vison Group Oy, tõlge: Brainteam.
[210] Transpordiameti väljaanne Teeleht (kevad 2022).
[211] Mauri Mäkiaho (Soome Transpordiamet) ettekanne Rail Balticale 2020, Vision Group Oy.
[212] Erkki Virtanen. Valtion rahoittaman rakentamisen ongelmat. Valtioneuvosto kanslia (2017). https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/79554/Valtion%20rahoittaman%20rakentamisen%20ongelmat_FINAL.pdf?sequence=1&isAllowed=y.
[213] Soome ehitusprojektides Lepingu osapoolte integreeritus süveneb, raport 1-2021, Vison Group Oy, tõlge: Brainteam.
[214] Transpordiameti väljaanne Teeleht (kevad 2022).